CAPITULO 5

EVALUACIÓN DE 360°.

Conocida como evaluación integral, es un esquema quizá más sofisticado que los tradicionales y permite que la persona sea evaluada por todo su entorno: jefes, pares y colaboradores.

Es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas no solo de su jefe, sino de todos aquellos que reciben sus servicios tanto internos como externos.

Existen algunos usos que se da a la evaluación de 360 grados y son:

· Medir el desempeño del personal

· Medir las competencias (conductas).

· Diseñar programas de desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas.

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro.

La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

Ventajas:

· El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

· La Calidad de la información es mejor.

· Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos y en los equipos.

· Reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.

· La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.

• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Desventajas:

· El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.

· La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

· Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.

· Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

Se debe realizar una Prueba Piloto esta es otro aspecto vital y se puede hacer de diferentes maneras, eligiendo un grupo de personas dentro de la organización y realizando una prueba piloto que valide el formulario y las demás pautas fijadas para la evaluación.

Se puede aplicar un entrenamiento ya que este es fundamental y debe hacer foco entre otros puntos importantes:

· Las competencias, su apertura en grados, como debe interpretarse, los ejemplos.

· El uso en si del formulario. Parece una recomendación superflua, pero muy necesaria.

Informes al directorio. § Informe consolidado: suma de todos los resultados y promedio simple de los mismo. § Las competencias “una a una” con una análisis similar. Nivel requerido, evaluación de 360° consolidado y evaluación de 360° ponderada con la frecuencia consolidada. § los informes consolidados pueden prepararse para las denominadas competencias cardinales. Para las específicas pueden consolidar familias de puestos con las mismas competencias.